藍海策略（《Blue Ocean Strategy》）這本書先介紹了藍海紅海意思，紅海是完全競爭、不易生存的產業，只有找到藍海市場才能突破困境，本文介紹三個原則及例子。

一、Look Across Alternative Industries

《藍海策略》書裡面的藍海第一招：「Look Across Alternative Industries」。

財務軟體、會計師、理財App，這些是Substitutes（直接候補品），他們都是個人理財工具，只是不同形式。

電影院和餐廳，這兩個看起來很遙遠，但它們其實是Alternatives（間接選擇品），因為在星期六的晚上，你可能會面臨在兩者之中選擇其一的決定。(好吧，我們不是都吃完飯看場電影，美國人長得想得都和我們不一樣吧，但，你懂得作者和我的意思就好了。)

所謂的藍海第一招，要跳脫直接競爭的紅海，你必須好好找出來那個間接的選擇品。

作者提出的範例是NetJets。在NetJets之前，大公司只能在商務艙和私人飛機兩者選擇其一，但NetJets發明了……飛機共享！

是的，早在自行車共享之前，NetJets發明了飛機共享。

大概是這樣的：由NetJets作莊，各大公司一起租一架飛機，分享一年以內一定比例的使用搭乘時間。

NetJets不用走其他大航空公司老路線，追求大飛機大機場好分攤龐大的固定成本，它把這些成本跟著飛機一起共享出去了。而大公司不必再忍受煩人的交通時間浪費和天價的私人飛機費用。

NetJets和大公司贏了，輸的大概只有大航空公司，他們得在餅更小的市場中紅海比賽。

二、Look Across Strategic Groups within Industries

《Blue Ocean Strategy》提出的第二項藍海策略為「Look Across Strategic Groups within Industries」。

從第一項的替代品到第二項的策略組（ Strategic Group），可能會覺得一個又一個定義出來的框架彼此開始混淆，可是如果細細思量作者在創作這本書時是如何網羅一切成功的商業案例，試圖歸納出一項又一項可以被定義，重點是可以照著那條路走的藍海策略時，身為讀者的我們，難道不應該努力從經典書籍中獲得一些啟發。

無論如何定義和歸類，個案永遠是詭譎多變的商業戰場中最佳導師，這次《Blue Ocean Strategy》為我們介紹的是：Curves（可爾姿）。

當可爾姿準備殺入健身市場時，那是一個被視為過度競爭的紅海產業。而所謂藍海策略，你必須在一片又一片的紅海中找到屬於自己和適合自己的藍海。

傳統健身中心總是強調先進設備、豪華空間、多元服務，與此相對應昂貴的價格與高端的客群，座落地點勢必得在城市鬧區，每一次活動至少是大半天，因為健身中心應有盡有，而這些又進一步將天平往高所得那一邊傾斜。

於是有一個族群始終被市場供給所忽略：婦女們，無論家庭主婦或者職場女性。他們的時間和收入無法負擔得起傳統健身中心，被逼得只能在一些健身影片或書籍中尋找可能的訓練方式，而結果往往是不盡理想。

Curves仍然是以健身中心提供設備及空間為主，但是它從一開始是為婦女們量身打造，不需要完整的大重量器材和桑拿三溫暖，食物及游池也都不用了，只保持女性運動所需要的基本設施。除了硬體設備，在空間規劃上也是處處以契合女性社交互動為出發點。

正因為一開始就不打算與任何既存的主流公司競爭，精準地定位自己所面對而且想要服務滿足的客群，經過二十年努力，Curves穩居全世界最大的女性健身服務提供者，甚至是在台灣都有蠻不錯的成績。

三、Look Across the Chain of Buyers

對於眾多想要突破競爭困境的企業，《藍海策略》這本書提出的第三個方案：「Look Across the Chain of Buyers」。

所謂的消費者在B2C的場合相對簡單，可是在B2B的環境中，銷售的對象可能不是那麼容易加以定義。購買者和使用者並不是同一批人，某些情況甚至還有第三種影響者的存在。以一般公司為例，採購部門關心價格，使用部門在乎品質，而老闆也許還會把重點放在廠商供應鏈的維護。

藍海策略式的創新，在於當大家把注意力都集中於某一類的銷售群組，習以為常地彼此競爭時，你是否能轉換焦點，提出一套新的思考方位，找到那一直被忽略的那一個群組？

書裡面是以醫藥業為例，幾乎所有藥品公司都把業務重心放在醫院和醫生身上，傳統上認為只要打通了醫生這一關，銷售便可高枕無憂。

可是，醫生和病患也許有很大的差異。當你想賣胰島素藥給醫生，他會問成分是什麼？價格多少？藥效和副作用如何？可是把同樣的東西丟給真正的使用者：糖尿病患者，他會告訴你每天都要打好幾針、打針不是一件愉快的事、針頭和針筒很難處理，但如果不打或者不小心漏掉了，卻是身體健康不可承受的重。

於是丹麥著名公司Novo Nordisk從病患角度切入，試圖在提供藥物治療的同時，給予病患多一點以人為本的思考方位。NovoPen（胰島素注射筆）便是這麼一項其實沒有太大的技術突破、但卻是始終來自於人性的應用。病患可以隨身攜帶這隻「筆」，它會自動調整好劑量、打針跟寫字一樣簡單，而且重要的是，它技巧性的隱藏了打針所帶來的心理負面能量。

在NovoPen取得市場上毋須置疑的成功之後，Novo Nordisk進而推出Innovo，把計算晶片和記憶體植入注射筆，同時加裝一個小顯示器。到現在30年過後，Novo Nordisk在全球胰島素市佔率超過一半，它在一開始就不認為自己只是一家醫藥公司，而是定位自己為更高層次、更具有同理心的特殊疾病患者的照護服務，在今後可預見的未來，也將會是如此。

藍海策略的六大原則指引

《藍海策略》在第三章「Reconstruct Market Boundaries」裡提出了藍海創新的六大原則（six paths framework），本篇文章介紹其中的前三項，每一項都是作者從眾多集團企業中提綱挈領所歸納出來的，用意是希望能提供一套可具體作為指引的工具，贊贊小屋預計在之後文章會再繼續分享後面三項原則。