好幾年前的某個星期五深夜，時間約是凌晨三點，我剛從台北信義計畫區的國貿大樓出來，騎摩托車到敦南誠品書店，閒晃時第一次看到這本書《The McKinsey Mind》，精裝原文版，亳不猶豫買了，後來陸續入手三本同系列的書，另外兩本是《The McKinsey Way》《The McKinsey Engagement》。
唸大學時就拜聞過麥肯錫這家公司，知道那是金字塔上的金字塔，約莫是台大財金書卷奬會投看看的殿堂。不過，每個人都有適合自己發展的領域，對當時的我而言，四大會計師事務所就是適合我的金字塔頂端。後來，如願進入事務所光鮮亮麗的大門。
剛好是2008年金融風暴前一兩年出社會。2008年以前，四大名聲也是很響亮，雖然一如往的操，但加班福利給的不錯，日後發展前景也看好。可是，2008年金融風暴改變了一切遊戲規則，四大事務所也是，至少我個人的親身感受是如此。如今在台灣，四大的光環似乎有些褪色了。(好像美國和大陸還是不錯的)
前面說的，每個人都有適合自己的領域。儘管台灣查帳到最後就是對對數字、套套報表，但我還是把勤業和安永當作麥肯錫，在和公司會計主辦談帳務、在回覆客戶所諮詢稅務問題、在準備新案件瞭解公司產業，我都默認自己是麥肯錫。
即使操到好好睡一覺很寶貴，當時我還是認真看完《The McKinsey Way》和約略一半的《The McKinsey Mind》。老實說，不知道是否台灣查帳真的用不到、事務所等級不高、還是工作歷練不夠等種種原因，除了那著名的金字塔寫作架構印象深刻，其他那些字句包裝很專業的書本內容，工作上似乎用不到。

幾年後，我早已離開台北事務所，在越南、大陸、台灣幾個地方留下足跡，持續在會計工作領域上打怪升級，現在算是一家獨立營運單位的會計主管。時代早也變了，自從買了iPad，一台薄薄的平版，裡面裝得下看不完的電子書，以前事務所雄心壯志買的那些紙本書都丟了，包括精美的麥肯錫三部曲。
因緣際會，目前在大陸每天開車通勤上下班，在車子裡握方向盤的時間非常多。我一方面是訊飛App語音輸入開車寫文章，另一方面把丟掉幾年的英語找回來，每天手機藍芽聽一場TED演講。
TED聽了一陣子，雖然題材廣泛，終究太分散了。如同公司經營應當專注本業，個人也是如此，時間寶貴，學英語也應該當專注。我既然出了幾本Excel的書，那麼找些Excel英文書來看來聽好了。畢竟，夢想還在那裡，希望有天在美國亞馬遜看到《會計人的Excel小教室》英文版。
在Amazon的www.audible.com找Excel英文有聲書，找著找著，沒料到飄過熟悉的《The McKinsey Mind》。於是，經過幾年，我重新聽讀這本經典，以手機app播放英語的最新科技。
歲月是一把殺屠刀，也是一把磨刀石。以前那些字句沒有感覺，現在靈光乍現，以前那些東西離自己很遠，現在當頭棒喝，以前眉眉角角都看不到，現在隱隱約約、有一道光照向某個更高的境界。
第一章《Frame the Problem》，強調結構，如同以結論往前推的金字塔寫作，解決問題的過程應當以原始假設往前推，因為從可以解決問題的假設出發，更節省時間、更有效率：”solving the problem at the first meeting.”。在初步檢證假設的過程中，可以運用諸如「MECE」、「Issue Tree」、「Logic Tree」的方法。第二章《Design the Analysis》，強調聚焦，有了假設之後，要決定如何分析事實以驗證假設的正確性，必須像戰略部署一樣有個全盤工作計畫，而且這計畫是以原始假設為導向，基於效率，不同戰略計畫的選擇原則是quick win、easy win。第三章《Gather the Data》，強調聰明，這部份麥肯錫因為是專業顧問機顧，有很多強大豐富的資源，作者是希望公司也能夠重視資料庫這一塊，作為商業分析決策的基礎。另外也因為行業特性，麥肯錫特別重視訪談，認為即使是公司管理階層，透過員工訪談也可以得到很多有用的資料。
第四章《Interpreting the results》，強調解讀，首先是根據分析事實得到方向，接著更重要的是，依照方向得到執行方案（而不僅僅是一份漂亮的分析報告），可以運用諸如「80/20 rule」、”What’s the so what?”、「Sanity checks」等方法。第五章《Presenting Your Ideas》，強調清楚，也許我們都知道麥肯錫是美國商業簡報的典範，但在這一章，作者不談怎麼做簡報，只談「簡報」原則：邏輯流暢、敘事清楚，運用諸如「Elevator Test」的方法，在這裡作者保證，只要嚴格依照第一章結構假設進行到最後這個地步，那麼做一份30秒電梯的簡報，其實並不難。
如同兩千年前希臘哲學家蘇格拉底，這本書沒有結論，談的都是方法。

第六章到第八章分別為《Managing Your Team》、《Managing Your Client》、《Managing Yourself》，在團隊管理和自我管理這兩章，畢竟顧問業和一般公司有本質上的差距，從事顧問的人要談管理，跟大部份職場現實好像隔了一層朦朧的紗。
我倒是很喜歡《Managing Your Client》這一段，不限於這一章的內容，而是整本書一再重申的麥肯錫核心價值：「to “make change happen.”」、「It’s not just that McKinsey consultants come up with good ideas; it’s that they can communicate the full impact of these ideas to their clients.」
文章一開始提到，每個人都有適合自己的領域。四大查帳，可以把勤業和安永當作麥肯錫，公司工作，尤其爬到了部門主管，同樣可以臉上塗光、把自己當作是麥肯錫顧問。書裡面有一段文字，作者建議每天離開辦公室前，用最原始方式，原子筆寫下今天學到了哪三件最重要的事。作為查帳員、職員、主管，應該時常捫心自問：是否在工作上真的有「add value」？對於公司是否具有「make change happen」的影響力？
以財會部門來說，切傳票是工作，從傳票中看到蛛絲馬跡也是工作，編製財報是工作，從財報中歸結出可執行方案也是工作。公司總有主管會議或是部門會議，參加會議的每個人都有發言權。每個部門都掌握了公司某方面資源，財會不是業務、不是採購、不是研發、不是生管、不是製造，不在第一線，也許有人因此覺得財會就是後勤單位，但別忘了，會計是企業的語言，公司所有大大小小的交易最終流到財會部門的手上，如果這樣，財會人員還不能在會議中提出一些讓其他部門刮目相看、讓老闆為之器重的東西出來——也許應該回去再唸一遍《The McKinsey Mind》（或者當作學習英文再聽一遍）。
畢竟，一家公司這麼大，向來不缺做事情的勞工，永遠欠缺強壯的大腦，所以麥肯錫才能吃這口飯，所以麥肯錫才會這麼成功！
話說回來，McGraw-Hill Education出版社於2015年又出版了一本：《 The McKinsey Edge》，我應該會找來聽聽。